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Transforme su 'start-up' en una empresa familiar.

04 Agosto 2017

Los fundadores de una compañía tienen que ser capaces de identificar el momento adecuado para traspasar el control a los herederos, ofreciéndoles la oportunidad de demostrar su valía.

Muchos padres dan dinero a sus hijos para que puedan comprar su primer coche o depositar la fianza de su piso. Sin embargo, Graham Dunkley fue un paso más allá al conceder a su vástago, Miles Dunkley, una parte de la propiedad de la compañía de cosméticos y productos de aseo de alta calidad que había fundado hace 15 años.

"Estaba encantado, porque no lo había pedido y ni tan siquiera lo esperaba", reconoce el joven Dunkley, que recibió el 25% de las acciones cuando la empresa, SLG, había completado la primera compra de otra compañía.

Este acontecimiento se produjo en el año 2000, cuando Dunkley tenía 33 años y su padre, 30 años mayor, se preparaba para dar un paso atrás en la dirección del negocio. Tras un período de cinco años, el joven heredero recibió el control total del negocio. Actualmente, Miles Dunkley es el director general de SLG, una firma que factura 40 millones de libras (casi 45 millones de euros) y emplea a 190 personas en Gran Bretaña y Shanghái.

Aunque el 98% de la actividad económica mundial se produce en empresas familiares, "muchas compañías tiene dificultades para pasar de la mentalidad start up a la de este tipo de organizaciones", afirma Allan Cohen, profesor de liderazgo global en Babson College, una escuela de negocios estadounidense especializada en investigación sobre el emprendimiento. "Cuando alguien ha creado un negocio desde cero, los emprendedores tienen dificultades para dejar de dirigirlo y traspasar la responsabilidad a otros ejecutivos o a sus propios hijos", añade.

Este cambio es particularmente difícil cuando el familiar al que el fundador tiene que transferir el negocio todavía es muy joven. "Normalmente, se percibe que crear una compañía es mucho más emocionante que heredar la fundada por el progenitor", apunta Shaheena Janjuha, catedrática de Henley Business School, que lleva más de dos décadas realizando investigaciones sobre negocios familiares.

Por otro lado, "hay que tener en cuenta que para un padre puede ser difícil reconocer los méritos de sus sucesores", señala Cohen. Por ejemplo, Miles Dunkley pudo mostrar su valía a su padre durante el período que estuvo trabajando como directivo desde que recibió sus primeras acciones hasta que se hizo con el control de la firma. "Yo tenía ganas de asumir riesgo e impulsar el crecimiento de la compañía, mientras que mi padre estaba retirándose poco a poco", señala Dunkley.

La transmisión del segundo paquete de acciones vino después de un importante crecimiento en el negocio que había sido favorecido por las estrategias que el joven Dunkley había impulsado. Esta mejora en la situación de la empresa terminó de convencer a su padre de que debía dejarle el control.

Muchas veces, el dinero es la causa de los problemas que surgen durante estas transmisiones, señala Cohen. "Cuando la empresa es vista como la principal fuente de ingresos para garantizar el futuro financiero de la familia, se multiplican las preocupaciones sobre si el heredero elegido está suficientemente cualificado", asevera.

Como padre de tres hijos, Miles Dunkley tiene la posibilidad de transmitir el negocio a la siguiente generación familiar. Aunque, como el mayor tiene sólo 16 años, la decisión todavía no es inminente. Según explica, está convencido de que la decisión se tomará más con el corazón que con la cabeza. "He visto muchos casos en los que el plan de sucesión establecido no funcionaba porque ningún heredero quería la firma", indica.

El actual gerente recuerda su buena suerte gracias a la tarjeta de felicitación que le dio su padre en el momento del traspaso de poder, que actualmente cuelga de la pared de su despacho. "Me siento afortunado, porque un día mi padre depositó una fe tremenda en mí", afirma, recordando que él también se ha mostrado digno de esa confianza "no estropeando las cosas".

 

El riesgo del favoritismo

La transmisión del negocio familiar es mucho más fácil cuando hay un heredero claro, como sucedió en el caso de SLG. Sin embargo, cuando el gerente tiene varios hijos, "existe un riesgo importante de que alguno se sienta excluido", apunta Bernard Renell, director mundial de gobernanza familiar y sucesión empresarial en HSBC. "Esto puede suponer un problema importante para los fundadores, que necesitan asegurarse de que la solución final es positiva tanto para la buena marcha del negocio como para el buen ambiente dentro de la familia". David Galssman, profesor visitante en la Escuela de Negocios de Cranfeld y 'coach' de varios altos ejecutivos de firmas familiares, señala que la clave "es evitar cualquier señal de favoritismo". Para ello, recomienda "establecer unos parámetros claros para medir el rendimiento de cada uno y monitorizar constantemente si se están alcanzando los objetivos". Según explica, "cuando este método se aplica correctamente, todos los empleados en la compañía reciben el mensaje de que lo que prima en la organización es la meritocracia".


Fuente: Expansión