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Las Provincias entrevista al presidente del IVEFA, José Bernardo Noblejas: "Al sucesor de una empresa familiar hay que cuidarlo igual o más que a un emprendedor"

21 Junio 2017 Noticias

José Bernardo Noblejas, presidente del Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar (Ivefa), defiende que «no hay mejor proyecto de inversión que evitar que una compañía desaparezca».

 

José Bernardo Noblejas, fundador de Ortoprono, preside el Instituto Valenciano de la Empresa Familiar desde 2012. En su vigésimo aniversario, augura una larga vida a la organización que vio nacer, «porque tiene una junta directiva joven y muy comprometida», y reivindica que «se hable más de los éxitos diarios de las empresas familiares, no sólo de los fracasos, que son muy pocos, aunque sean sonados». Nueve de cada diez mercantiles valencianas son familiares y de ellas depende el 84,7% del empleo.

 

-¿Qué situación vive la empresa familiar, cómo le afectó la crisis?

-Los grandes números dicen que estamos saliendo de la crisis pero el 80% de las empresas familiares son pequeñas, medianas e incluso microempresas y ese tamaño, junto a los problemas familiares por culpa de la crisis, hace que les esté llegando más lento. Pero la situación mejorará, sin duda, porque la fortaleza de una empresa familiar no la tiene el resto, salvo las multinacionales.

 

-¿Cómo ha cambiado este sector en las dos décadas del Ivefa?

-En cuanto a creación de empresas familiares, hubo un parón, unos años en los que los hijos de los empresarios querían ser funcionarios, trabajar para una multinacional o irse de España, pero eso ha mejorado y vuelven a pensar en continuar con la empresa. Además, son los mejores sucesores de la historia, los más preparados y eso hace mejorar y crecer.

 

-¿A qué retos se enfrentan?

-Aparte de la cuestión empresarial de desarrollo, mejora e innovación, está la familiar: que se produzcan las mejores sucesiones y exista una apuesta por la continuidad. Hay más apetencia por seguir pero falta que la administración no ponga trabas para esa transición, que la facilite. Está bien invertir en nuevos proyectos de emprendedurismo pero no hay mejor proyecto que evitar que una empresa desaparezca, el 'reemprendedurismo'. Al sucesor de una empresa familiar hay que cuidarlo igual o más que a un emprendedor.

 

-Según sus datos, sólo un 17% sobrevive a la generación fundadora y apenas un 5% al siguiente relevo. ¿Sigue siendo la gran asignatura pendiente o ha mejorado?

-Ha mejorado porque hasta hace unos años, entre las viejas costumbres y la crisis, nadie quería hacerse cargo de una empresa porque veía que sus predecesores sufrían, ahora eso ha cambiado. Además, se entiende más su papel, aunque el Estado y las autonomías siguen complicándole demasiado la continuidad. En cualquier caso, entra dentro de lo normal que desaparezcan unas empresas y nazcan otras. Se habla mucho de los fracasos de las empresas familiares pero son muy pocos, aunque sean sonados, y no tanto de los éxitos diarios de quienes sostienen el 80% del empleo.

 

-Un caso paradigmático es Lladró, ¿se puede aprender de los errores?

-Se puede y se debe aprender, pero no criticar. La empresa nace, crece y muere, aunque no cierre, sino que pase a otras manos. Hay que aprender cómo mejorar los procesos de relación entre socios y familiares para que siga, pero pueden surgir incompatibilidades y si no somos capaces de mejorar, por lo menos, que la empresa no padezca, y eso es lo que ha hecho la familia Lladró. Llegó un momento en que, a pesar de intentarlo, las incompatibilidades les impidieron seguir pero son un ejemplo de empresa familiar y han cumplido el objetivo de que, pese a cambiar de manos, no echa el cierre.

 

-¿Cuál es el secreto de la buena sucesión, planificación y fiscalidad?

-Primero, estudiar la situación y si quieres que la empresa continúe o deshacerte de ella. Hay que organizar la continuidad y poner en marcha el proceso de los aspirantes. No puede ni debe elegirse a ningún sucesor que no esté preparado para lo que le viene, porque sea hijo, hija o sobrino, y después, que tenga suerte, porque la familia crece y, a veces, el otro lado de la cama complica la situación. También hay que tener muy bien preparado el tema fiscal, de manera que sea lo menos gravoso posible, y prever si habrá externos que acompañen en el relevo.

 

-¿Qué opina de los últimos cambios en Sucesiones y Donaciones?

-No se debería recaudar por cosas que ya se han pagado, esa fiscalidad en muchas ocasiones impide que se herede la empresa, y es una pena. Antes o después ha de tender a cero, no cobrar en los procesos de transición generacional o compensarlo vía Seguridad Social o IRPF. Hay que ayudar al que va a entrar, favorecer a la empresa familiar, no castigarla.

 

-¿Esa sería la principal reclamación a las administraciones?

-Sí, también disminuir la burocracia, que es un coste inútil para la productividad de la empresa. Que no se escaquee nadie a la hora de pagar impuestos, ni figuras deportivas ni empresas, pero que se simplifique.

 

-¿Cómo será la empresa familiar dentro de veinte años?

-Va a ser la empresa ejemplo, más grande, más sólida y con trabajo de calidad. Tendrá infinitas ventajas para la sociedad respecto a las que no tienen cara ni manos ni cuerpo, ni las ves hacer nada por la sociedad.

 

 

Fuente: Las Provincias

 

Las empresas familiares alertan de que el coste fiscal de la sucesión condena a muchas al cierre.

19 Junio 2017 Noticias

El Instituto Valenciano de la Empresa Familiar (Ivefa) reclama al Consell que se replanteen la presión fiscal que se aplica en la Comunitat Valenciana a la sucesión de empresas. El empresario y presidente de la institución José Bernardo Noblejas expuso tras la celebración de la vigésima asamblea que el coste fiscal de heredar una empresa condena a muchas de ellas al cierre. Según expuso Noblejas al presidente de la Generalitat, Ximo Puig (que estaba invitado al acto), «los tipos impositivos que se imponen en los cambios de generación son cruciales para la continuidad de las compañías y los actuales hacen inviable el traspaso, abocando a los sucesores a tener que cerrar».

Como alternativa, Noblejas propuso que la Administración devuelva el dinero destinado a este tipo de cargas impositivas por medio de «inversiones» en innovación o internacionalización en las propias empresas afectadas. El empresario advirtió que las empresas quieren pagar impuestos pero que no sean «un impedimento» para la continuidad generacional y por ello propuso buscar fórmulas para que «la carga deje de ser carga aunque se pague de otra forma». Noblejas reconoció que todo el mundo tiene que pagar, «pero que sea algo productivo, que no sea un impuesto que no vaya de manera directa a apoyar las necesidades de la empresa familiar».

En respuesta, el presidente de la Generalitat, Ximo Puig, propuso una «pensada general» a la política fiscal, aunque vinculó la situación a la falta de financiación por parte del Estado. Puig reconoció que las fiscalidad ha de ser «justa y progresiva para que no detenga el crecimiento económico» y que hay que reconsiderar la disparidad autonómica en ciertos impuestos, porque genera un escenario de «dumping fiscal».

Para el responsable político, hay otros impuestos que podrían ser trasladables a las comunidades autónomas para que haya una fiscalidad «justa» y más allá de la que actualmente se hace, condicionado a acuerdos políticos «de legislatura a legislatura».

Ya en su intervención ante los miembros de la organización previa al almuerzo con el que cerraron la asamblea, el presidente de Ivefa reivindicó el papel de la empresa familiar, asegurando que, según los últimos estudios del sector, en la Comunitat Valenciana el 91,1% del tejido empresarial está formado por empresas familiares, que generan el 84,7% del empleo. A escala nacional, la empresa familiar crea el 70% de los puestos de trabajo en el sector privado. Asimismo, destacó que en un 20% de las empresas familiares conviven la primera y la segunda generación, mientras que un 82% tiene potenciales sucesores para la continuidad de la empresa.

De hecho, para ser reconocida Ivefa como una entidad representativa por la Administración y defender así mejor sus intereses, Noblejas anunció que han iniciado los contactos necesarios con la Conselleria de Transparencia para que el instituto sea inscrito en el registro de 'lobbies' o grupos de presión de la Comunitat Valenciana.

Además, agradeció la colaboración durante los 20 años de la entidad de asociaciones, corporaciones e instituciones tanto del ámbito empresarial, político y académico, haciendo hincapié en Caixa Popular, como patrocinador oficial, así como a todos los socios. Noblejas insistió en que la principal misión de la entidad es ayudar a las empresas familiares a prosperar en sus actividades, facilitar su desarrollo profesional y proteger sus intereses económicos.

En este sentido, reclamó que los herederos se beneficien de las ayudas a emprendedores y remarcó el éxito de dos de los principales proyectos que se vienen desarrollando desde la entidad: 'Mentoring y desarrollo empresarial de la Empresa Familiar' y 'Continuidad de la Empresa Familiar'. El objetivo del primero es mostrar la vía para desarrollar y fortalecer las relaciones familia-empresa, a fin de planificar la sucesión. Mientras que el segundo está enfocado a conservar «los valores de la empresa familiar, como cercanía, compromiso y seriedad».

 

Fuente: Las Provincias

 

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IVEFA se consolida como pilar de la empresa familiar en la Comunidad Valenciana.

16 Junio 2017 Noticias

Asamblea IVEFA - Ximo Puig

 

  • El acto ha sido presidido por el President de la Generalitat, Ximo Puig
  • La empresa familiar crea el 70% de los empleos nacionales en el sector privado

 

IVEFA ha celebrado este mediodía su 20 asamblea general ordinaria y extraordinaria, donde se han aprobado las cuentas de la entidad en 2016 y se han repasado todas las actividades realizadas durante ese ejercicio. Un encuentro donde se ha puesto de manifiesto el respaldo incondicional de la entidad a la empresa familiar en la Comunidad Valenciana, convirtiéndose en uno de sus principales pilares. El evento ha sido presidido por el President de la Generalitat, Ximo Puig, y también han asistido, entre otros cargos autonómicos, el conseller de Hacienda y Modelo Económico, Vicent Soler, y el conseller de Transparencia, Manuel Alcaraz.

Durante su intervención, el presidente de IVEFA, José Bernardo Noblejas, ha reivindicado el papel de la empresa familiar, asegurando que, según los últimos estudios del sector, en la Comunidad Valenciana el 91,1% del tejido empresarial está formado por empresa familiar, que genera el 84,7% del empleo. Mientras que, a nivel nacional, la empresa familiar crea el 70% de los empleos en el sector privado. Asimismo, ha destacado que en un 20% de las empresas familiares conviven la primera y la segunda generación, mientras que un 82% tiene potenciales sucesores para la continuidad de la empresa.

Por todo ello, Noblejas ha querido agradecer la colaboración durante todos estos años de asociaciones, corporaciones e instituciones, tanto del ámbito empresarial, político y académico, haciendo hincapié en Caixa Popular, como patrocinador oficial, así como a todos los socios de IVEFA.

El presidente de IVEFA ha insistido en que la principal misión de la entidad es ayudar a las empresas familiares a prosperar en sus actividades, a facilitar su desarrollo profesional y a proteger sus intereses económicos. Según ha explicado, “tenemos que acompañarlas en los complejos tránsitos generacionales y apoyarlas en la prevención de conflictos familiares, siendo su espacio y su voz y esperamos que esta misión de apoyo y defensa, crezca y mejore en los años venideros”.

En este sentido ha remarcado el éxito de dos de los principales proyectos que se vienen desarrollando desde la entidad: ‘Mentoring y desarrollo empresarial de la Empresa Familiar’ y ‘Continuidad de la Empresa Familiar’, con los que “IVEFA ha pasado de informador a dar servicio real al asociado”.  El objetivo del primero es mostrar la vía para desarrollar y fortalecer las relaciones familia-empresa, a fin de planificar la sucesión y establecer el marco de relación entre las generaciones predecesoras y sucesoras. Mientras que el segundo está enfocado a conservar los valores intrínsecos de la empresa familiar, como cercanía, compromiso y seriedad.

Asimismo, ha puesto de manifiesto “nuestra preocupación por la fiscalidad aplicable a la Empresa Familiar, ya que los tipos impositivos aplicables en los cambios generacionales, son cruciales para la continuidad empresarial y, a principios de este año, se produjo una modificación en el Impuesto de Sucesiones y en de Donaciones, que nos afecta ampliamente ya que hace que,  en muchos casos, la sucesión empresarial sea inviable, puesto que resulta tan gravoso y complicado heredar una empresa, que los sucesores se ven abocados a la renuncia y al cierre por falta de liquidez y/o ayudas”.

Por su parte, el President de la Generalitat ha destacado que las empresas familiares son una parte fundamental del tejido empresarial valenciano y “desde la Generalitat les apoyamos porque somos muy conscientes del esfuerzo que realizan día a día”. Respecto a los impuestos, Puig ha reiterado que “actualmente, con el debate sobre la financiación autonómica, hay que reconsiderar impuestos porque es obvio que debe haber una fiscalidad justa, progresiva y que no detenga el crecimiento”. Ximo Puig ha manifestado que “hay impuestos que pueden ser trasladados a las comunidades autónomas y hay que estudiar detenidamente qué impuestos pueden estar descentralizados y cuáles no”.

En esta línea, Puig ha remarcado que “necesitamos un cambio en el modelo de financiación porque defendemos que exista un sistema de igualdad de oportunidades entre todas las comunidades autónomas”. En cuanto a las perspectivas de futuro, ha añadido que “lo veo bien porque, gracias al esfuerzo de las empresas y de los trabajadores, la Comunidad Valenciana lleva 3 años creciendo por encima del 3%, y por encima de la media nacional en su conjunto, y estamos volviendo a una situación de equilibrio entre los distintos sectores en la Comunidad Valenciana”. 

 

 

Cómo preparar la retirada del fundador de una empresa familiar.

09 Junio 2017 Noticias

Las firmas familiares deben basar la sucesión en el diálogo y convivencia entre los miembros de dos generaciones, para que los más jóvenes aprendan de la experiencia de su antecesor.

Durante más de treinta años, David Rivas dirigió con éxito el hotel lucense Palacio de Cristal. Para preparar su relevo, sus hijas cursaron estudios universitarios y adquirieron experiencia en otras firmas antes de incorporarse a la empresa familiar. Poco a poco fueron conociendo la organización y asumiendo nuevas responsabilidades, hasta que finalmente pasaron a dirigir el día a día y su padre ocupó un nuevo rol, el de consejero para las decisiones más importantes.

Como en este caso, la jubilación del fundador del negocio es un momento especialmente delicado para la trayectoria de una compañía familiar. Por ello, no debe realizarse de manera precipitada, sino que ha de planificarse con suficiente antelación y basarse en un diálogo constante entre las distintas generaciones y los órganos de gobierno de la compañía.

"El proceso de sucesión debe adaptarse a las circunstancias concretas de cada empresa y a los intereses de las personas implicadas, por lo que es importante mantener siempre una comunicación fluida", recuerda Marta Beltrán, directora de la Asociación para el desarrollo de la empresa familiar de Madrid (Adefam). En líneas generales, estos son los principales pasos que hay que dar:

 

  • Planificación. Para ir diseñando el futuro de la compañía, los fundadores del negocio tienen que estar enterados de los planes de la siguiente generación familiar sobre el negocio. Si están decididos a asumir el relevo, habrá que determinar los requisitos de estudios y experiencia profesional que deben cumplir antes de incorporarse a la firma. Los expertos coinciden en destacar la importancia de que los sucesores hayan trabajado durante varios años en una gran empresa, donde demuestren su valía en un entorno que no les resulta familiar y adquieran conocimientos que posteriormente trasladarán a la pyme. Cuando ninguno de los hijos se muestre dispuesto a asumir el control, lo más recomendable es analizar si dentro de la organización existe alguna persona con proyección suficiente para asumir este rol en el futuro. Si no se encontrara este perfil, habría que salir a buscarlo en el mercado con tiempo suficiente para que pueda demostrar sus habilidades y familiarizarse con la organización antes de asumir el liderazgo.
  • Preparación del sucesor. Cuando el próximo gerente se incorpore a la empresa, conviene otorgarle una posición de responsabilidad, en la que tenga que presentar una cuenta de resultados propia. De esta forma, tendrá la oportunidad de demostrar sus habilidades y aprenderá de sus errores, adquiriendo una experiencia que le resultará muy útil en el futuro. También es importante que en el día a día trabaje de manera muy próxima al fundador, que le podrá ir transmitiendo su experiencia y conocimiento de la empresa. Durante el periodo -normalmente varios años- que ocupe esta posición intermedia, el sucesor se tiene que ganar la confianza de la plantilla. Además, hay que introducirle a los principales clientes, proveedores y socios comerciales. Progresivamente tendrá que ir asumiendo nuevas responsabilidades que le permitan crecer profesionalmente mientras se está preparando para el momento en el que asuma el cargo.
  • Relevo. Josep Tapiés, profesor de la cátedra de empresa familiar de Iese, recomienda "planificar con al menos cinco años de antelación el momento en el que se producirá el cambio". Para ello, añade Beltrán, "es fundamental la generosidad de los dos implicados, que deben alcanzar un acuerdo que satisfaga sus intereses". Una vez se ha producido el relevo, el sucesor debe tener libertad suficiente para tomas las decisiones que considere necesarias para la buena marcha de la empresa. Sin embargo, para que el fundador pueda seguir aportando su experiencia y conocimiento del negocio, suele ser recomendable que ocupe una posición en el Consejo de Administración de la firma.

 

Un proceso con varias etapas

José Mallol lleva más de 35 años al frente de Dicomat, la compañía de productos y soluciones industriales que fundó en 1980. Aunque su hijo Álvaro Mallol inició su experiencia profesional en grandes multinacionales, decidió volver a la compañía familiar mientras su padre estaba en activo, para así prepararse con tiempo para el momento en que tuviera que darle el relevo. "Me incorporé en una posición más secundaria, donde ejercía labores similares a las de consultoría, y posteriormente me nombraron consejero general", explica el hijo. Su progenitor recuerda cómo durante estos años "ha ido conociendo el interior de la organización, ganándose el afecto de los empleados y la confianza de los proveedores, los clientes y el resto de socios comerciales". Según explican ambos familiares, la asunción de responsabilidades del representante de la segunda generación familiar se produjo de manera natural y progresiva, para lo que fue importante "mantener una buena comunicación". Ahora, la empresa se prepara para la última etapa del proceso, cuando Álvaro Mallol asumirá la gerencia y José Mallol seguirá aportando su experiencia desde el puesto de presidente o consejero.

 

Organización para facilitar el proceso

  1. Consejo de administración. Desempeña un papel fundamental, pues debe aprobar la elección del fundador y supervisar el relevo al frente de la compañía. La presencia de un consejero externo aporta una perspectiva objetiva que es muy útil para gestionar las tensiones que puedan surgir en el proceso.
  2. Consejo de familia. Es el órgano donde deben estar representados todos los miembros de la familia, independientemente de su vinculación con el negocio. Por tanto, puede servir para conciliar los intereses enfrentados de los miembros de diferentes generaciones.
  3. Protocolo familiar. Es el documento en el que se suelen reflejar los requisitos de formación y experiencia profesional que deben cumplir las nuevas generaciones que deseen entrar en la plantilla de la empresa, así como las condiciones de su incorporación.

 

Fuente: Expansión - Ignacio Bolea

 

 

La innovación y el crecimiento: los retos de la empresa familiar.

05 Junio 2017 Noticias

¿Cómo ven la empresa familiar los propios empresarios familiares? Éste fue el asunto objeto del debate por parte de Pedro Ruiz Aragoneses, director general de la bodega Pago de Carraovejas, con treinta años de historia, y Marola Balmes, directora general de Industrias Balmes, casi centenaria, moderado por Esther García López, redactora de la revista INVERSIÓN & Finanzas.com, que aportó, como introducción, una batería de datos sobre la importancia de la empresa familiar en España (supone el 89% del tejido empresarial español, el 57% del PIB, el 67% del empleo privado, crea 6,6 millones de puestos de trabajo). 

¿Cuáles son los retos de la empresa familiar en estos momentos? De acuerdo con Pedro Ruiz Aragoneses, la internacionalización; así como también la digitalización, tanto operacional como para conocer y escuchar a los clientes; además, el crecimiento, puesto que el pequeño tamaño que suele tener la empresa familiar es un problema para su competitividad y para acometer inversiones; por último, la responsabilidad social corporativa. 

A estas cuestiones Marola apuntó otras, como la necesidad de separar las dinámicas familiares de las dinámicas de la empresa, así como la profesionalización de la gestión. Pero también la innovación: "O innovas o acabas muriendo, sobre todo en este entorno", aunque sin renunciar a las tradiciones, a los valores, al compromiso emocional con la empresa.

En este sentido, Ruiz Aragoneses apuntó que a los hijos (o a las generaciones sucesivas de una empresa familiar) se les pueden legar dos cosas: las raíces, la tradición, pero también las alas, tratar de hacer las cosas de una manera diferente, innovando y atrayendo talento, algo que a veces, sobre todo en el entorno rural, es más difícil.

Precisamente, las fortalezas de la empresa familiar, de acuerdo con Ruiz Aragoneses, están más ligadas a la tradición y a los valores, que provocan que se incurra en menos riesgos, aunque sin dejar de arriesgar, mientras que las debilidades tienen que ver con el cierto hermetismo o incluso el miedo a dar ciertos pasos, como a la atracción de talento externo. Respecto a esto último, destacó que la gestión debe abordarse desde la meritocracia, es decir, poniendo en el centro "lo que hacemos y no quiénes somos"

Quizás este último lema es el que ha de tenerse en cuenta cuando se aborda la sucesión dentro de la empresa familiar, cuya planificación, como apuntó Balmes, requiere "consenso en la familia", así como "decisiones profesionales", que no deben tardarse demasiado en afrontarse, aunque cueste afrontar ese paso de guerreros a sabios, en palabras de Ruiz Aragoneses, que no estén en el día a día de la toma de decisiones, pero sí en el apoyo y en el consejo a quienes se hayan hecho cargo de la empresa.

 

Fuente: Finanzas