Iniciar sesión

Iniciar sesión

Transforme su 'start-up' en una empresa familiar.

04 Agosto 2017 Noticias

Los fundadores de una compañía tienen que ser capaces de identificar el momento adecuado para traspasar el control a los herederos, ofreciéndoles la oportunidad de demostrar su valía.

Muchos padres dan dinero a sus hijos para que puedan comprar su primer coche o depositar la fianza de su piso. Sin embargo, Graham Dunkley fue un paso más allá al conceder a su vástago, Miles Dunkley, una parte de la propiedad de la compañía de cosméticos y productos de aseo de alta calidad que había fundado hace 15 años.

"Estaba encantado, porque no lo había pedido y ni tan siquiera lo esperaba", reconoce el joven Dunkley, que recibió el 25% de las acciones cuando la empresa, SLG, había completado la primera compra de otra compañía.

Este acontecimiento se produjo en el año 2000, cuando Dunkley tenía 33 años y su padre, 30 años mayor, se preparaba para dar un paso atrás en la dirección del negocio. Tras un período de cinco años, el joven heredero recibió el control total del negocio. Actualmente, Miles Dunkley es el director general de SLG, una firma que factura 40 millones de libras (casi 45 millones de euros) y emplea a 190 personas en Gran Bretaña y Shanghái.

Aunque el 98% de la actividad económica mundial se produce en empresas familiares, "muchas compañías tiene dificultades para pasar de la mentalidad start up a la de este tipo de organizaciones", afirma Allan Cohen, profesor de liderazgo global en Babson College, una escuela de negocios estadounidense especializada en investigación sobre el emprendimiento. "Cuando alguien ha creado un negocio desde cero, los emprendedores tienen dificultades para dejar de dirigirlo y traspasar la responsabilidad a otros ejecutivos o a sus propios hijos", añade.

Este cambio es particularmente difícil cuando el familiar al que el fundador tiene que transferir el negocio todavía es muy joven. "Normalmente, se percibe que crear una compañía es mucho más emocionante que heredar la fundada por el progenitor", apunta Shaheena Janjuha, catedrática de Henley Business School, que lleva más de dos décadas realizando investigaciones sobre negocios familiares.

Por otro lado, "hay que tener en cuenta que para un padre puede ser difícil reconocer los méritos de sus sucesores", señala Cohen. Por ejemplo, Miles Dunkley pudo mostrar su valía a su padre durante el período que estuvo trabajando como directivo desde que recibió sus primeras acciones hasta que se hizo con el control de la firma. "Yo tenía ganas de asumir riesgo e impulsar el crecimiento de la compañía, mientras que mi padre estaba retirándose poco a poco", señala Dunkley.

La transmisión del segundo paquete de acciones vino después de un importante crecimiento en el negocio que había sido favorecido por las estrategias que el joven Dunkley había impulsado. Esta mejora en la situación de la empresa terminó de convencer a su padre de que debía dejarle el control.

Muchas veces, el dinero es la causa de los problemas que surgen durante estas transmisiones, señala Cohen. "Cuando la empresa es vista como la principal fuente de ingresos para garantizar el futuro financiero de la familia, se multiplican las preocupaciones sobre si el heredero elegido está suficientemente cualificado", asevera.

Como padre de tres hijos, Miles Dunkley tiene la posibilidad de transmitir el negocio a la siguiente generación familiar. Aunque, como el mayor tiene sólo 16 años, la decisión todavía no es inminente. Según explica, está convencido de que la decisión se tomará más con el corazón que con la cabeza. "He visto muchos casos en los que el plan de sucesión establecido no funcionaba porque ningún heredero quería la firma", indica.

El actual gerente recuerda su buena suerte gracias a la tarjeta de felicitación que le dio su padre en el momento del traspaso de poder, que actualmente cuelga de la pared de su despacho. "Me siento afortunado, porque un día mi padre depositó una fe tremenda en mí", afirma, recordando que él también se ha mostrado digno de esa confianza "no estropeando las cosas".

 

El riesgo del favoritismo

La transmisión del negocio familiar es mucho más fácil cuando hay un heredero claro, como sucedió en el caso de SLG. Sin embargo, cuando el gerente tiene varios hijos, "existe un riesgo importante de que alguno se sienta excluido", apunta Bernard Renell, director mundial de gobernanza familiar y sucesión empresarial en HSBC. "Esto puede suponer un problema importante para los fundadores, que necesitan asegurarse de que la solución final es positiva tanto para la buena marcha del negocio como para el buen ambiente dentro de la familia". David Galssman, profesor visitante en la Escuela de Negocios de Cranfeld y 'coach' de varios altos ejecutivos de firmas familiares, señala que la clave "es evitar cualquier señal de favoritismo". Para ello, recomienda "establecer unos parámetros claros para medir el rendimiento de cada uno y monitorizar constantemente si se están alcanzando los objetivos". Según explica, "cuando este método se aplica correctamente, todos los empleados en la compañía reciben el mensaje de que lo que prima en la organización es la meritocracia".


Fuente: Expansión

 

El gobierno corporativo mejora la rentabilidad de la empresa familiar.

25 Julio 2017 Noticias

La aplicación de normas de obligado cumplimiento y las recomendaciones de códigos de buen gobierno aportan un beneficio reputacional y material en estas compañías.

La reciente crisis financiera ha ayudado a concienciar al mercado y a los accionistas de la importancia que tienen los aspectos relacionados con el gobierno corporativo en las empresas cotizadas, pero ¿qué incidencia tiene la aplicación de las normas de obligado cumplimiento incorporadas en la Ley de Sociedades de Capital y las recomendaciones de los códigos de buen gobierno en la empresa familiar? ¿Qué utilidad y beneficio aportan estas medidas para el desarrollo y funcionamiento interno de estas compañías?

"Empresas como Grupo Antolin, Barceló, Inditex, Tous o Mango han sabido desarrollarse y convertirse en empresas importantes enfrentándose a una serie de problemas y dificultades como, por ejemplo, el cambio generacional o la financiación. En este desarrollo, una herramienta que es determinante es una buena gestión y un buen gobierno corporativo", explicó el presidente del Global Corporation Center, Giuseppe Tringali, en el encuentro Empresa familiar y gobierno corporativo organizado por el Global Corporation Center de Fundación EY e IE, con la colaboración de EXPANSIÓN.

 

Generación de valor

Miguel Ferre, consejero asesor de EY y vicepresidente del Global Corporation Center, añadió que la asunción por parte de los órganos de gobierno y de la parte ejecutiva de las empresas de estas normas y recomendaciones ha supuesto "un plus de generación de valor, no solo en términos reputacionales, sino también en cuestiones materiales". Ferre recordó que, según las conclusiones de un informe del IE realizado sobre un universo de más de 1.100 empresas de siete países, tanto en términos de rentabilidad bursátil como de rentabilidad sobre activos (ROA), las empresas familiares con mejor gobierno coporativo tienen un diferencial positivo respecto a aquéllas que no aplican estas medidas.

Para Emma Antolín, miembro ejecutivo del consejo de administración y directora de RSC de Grupo Antolin, la implantación del código de buen gobierno ayuda a profesionalizar las empresas y facilita la toma de decisiones de los órganos ejecutivos.

Antonlín señaló que la entrada de las cajas en el capital de la firma "ayudó a dar un primer paso en la profesionalización del consejo". "Con el tiempo salieron y compramos esta participación, pero la dinámica se mantuvo hasta que decidimos emitir un bono. En ese momento nos dimos cuenta de la relevancia que suponía para los inversores que tuviéramos un protocolo. Esto supuso un pistoletazo de salida" .

Simón Pedro Barceló, copresidente del Grupo Barceló, aseguró, por su parte, que la transparencia y la generación de confianza es fundamental en la evolución de las compañías familiares. "En nuestro caso intentamos no olvidar que queremos un buen gobierno corporativo para tomar las mejores decisiones empresariales y así hacernos diferencialmente mejores y más rentables".

A este respecto, el copresidente de Grupo Barceló apuntó que, durante el proceso de sucesión, la cadena hotelera empezó a aplicar alguna de estas medidas. "Escribimos un protocolo familiar, establecimos una misión y una visión sobre la que ir trabajando en el futuro y decidimos hacer desaparecer las ramas familiares para que los once accionistas tuvieran los mismos derechos y obligaciones".

El directivo señaló que Grupo Barceló apostó entonces por una copresidencia y un consejo de administración pequeño -compuesto por cuatro miembros-, pero con derecho de asistencia de todos los accionistas. "En el periodo posterior a la elaboración de los estatutos y de iniciar la labor como consejo se incorporó a asesores externos, que participan en las reuniones y se expresan con la misma libertad que el resto".

Juan Corona, director del Instituto de la Empresa Familiar, señaló que, si bien grandes empresas como Grupo Antolin o Barceló entienden perfectamente las ventajas de incorporar estas medidas, algunas pymes perciben la aplicación de los códigos de buen gobierno como "un problema, una imposición y un trabajo adicional". "Existe una correlación entre esta visión y el tamaño de la empresa. Una de las cruzadas del Instituto de la Empresa Familiar es aumentar la dimensión de las empresas para, entre otras cosas, tener más capacidad de crear órganos y criterios de buen gobierno".

Para Federico Linares, consejero delegado y socio director de EY Abogados, el principio de eficacia en materia de gobierno corporativo es elemental: "Para que la gobernanza corporativa no sea gobernanza decorativa se necesita que la empresa familiar perciba la utilidad del gobierno corporativo".

 

Utilidad y eficacia

Linares recordó que la principal facultad de un consejo de administración es definir la estrategia de la empresa y aseguró que, para hacer que sea atractivo entrar en el consejo de una empresa, es esencial que exista una comunidad de intereses en la definición del proyecto de empresa y que se perciba la capacidad de aportación del consejero independiente. "No se ofrece ningún desafío a aquél que se sienta en el consejo y no aporta porque no tiene capacidad o no se le deja".

Para la profesora de IE Law School, Pilar Galeote, el gobierno corporativo no es un "corsé". "Existe un documento que es el que permite hacer un traje a medida a estas empresas: el protocolo familiar. La fase de negociación previa a la elaboración de este documento es fundamental".

Para Pilar Galeote, es necesario "proteger a la empresa y al capital familiar". "Principios y recomendaciones del gobierno corporativo se pueden y se deben aplicar al órgano soberano, que es la junta general".

 

Fuente: Expansión

 

 

La nueva generación de la empresa familiar hace frente a la llegada de la competencia.

17 Julio 2017 Noticias

Los mercados cambian con el paso del tiempo y siempre ha habido nuevos actores que desplazaban al dominante utilizando nuevas tecnologías o modelos de negocio y servicio alternativos. Las empresas familiares no son ajenas a esta tendencia. El 47% de estas compañías espera que la disrupción haga acto de presencia en sus mercados en los próximos dos o tres años, pero sólo el 27% espera perder cuota de mercado a favor de los nuevos actores, según destaca el estudio NextGen 2017 elaborado por Deloitte.

El informe ha sido realizados con la participación de 268 profesionales que integran la próxima generación de directivos de empresas familiares en Europa, Oriente Medio y África.

 

Factores

Para esta próxima generación, los factores más disruptivos serán los cambios en las relaciones familiares, en un 24%, provocados por conflictos internos en el seno familiar; la innovación en el mercado, en un 20%; y la sucesión, en un 14%, derivado del traspaso de poderes.

Asimismo, apunta a los factores internos, por encima de los externos, como los principales retos que afectan al negocio, pero también al ámbito familiar. En cuanto a los principales catalizadores del cambio, atribuyen a los factores macroeconómicos (63%) y a las preferencias de los consumidores (61%) el mayor impacto sobre su mercado. Las tecnologías facilitadoras, a menudo consideradas como el primer motor de la disrupción, aparecen, con un porcentaje del 54%, como el tercer catalizador del cambio.

El estudio muestra que la nueva generación es más consciente que sus predecesores del significado y las consecuencias de la transformación del mercado. Así, seis de cada diez empresas familiares han articulado planes estratégicos que tienen en cuenta la disrupción. Además, la mitad de ellas afirma que la dirección ejecutiva está implicada activamente y un 44% señala que está marcando el camino a seguir. Asimismo, un 84% de los participantes en el estudio está de acuerdo, totalmente o en parte, en que este tipo de empresas son capaces de entender la naturaleza del cambio disruptivo.

 

Ventaja

La mayor ventaja para las empresas familiares ante la disrupción es su agilidad, ya que pueden tomar decisiones y ejecutar sus planes con rapidez. Suelen ser menos burocráticas, comparten una visión más clara con el consejo y cuentan con el apoyo de empleados con una mayor dedicación. Además, su énfasis en el largo plazo les ayuda a evitar las modas empresariales y las medidas cortoplacistas para generar ganancias personales. La cultura, la historia y los valores de la familia son aspectos positivos que pueden ayudar a una empresa familiar a sobrevivir mucho tiempo, superando muchos periodos de cambio.

 

Fuente: Expansión

 

 

La empresa familiar pide a la banca innovar en oferta.

05 Julio 2017 Noticias

Las empresas de menor tamaño siguen encontrando dificultades a la hora de encontrar financiación privada para proyectos e inversiones a largo plazo. El nuevo banco público abre nuevas opciones.

 

La empresa familiar valenciana ha realizado un importante esfuerzo durante los años de la crisis económica para adaptar su estructura y obligaciones financieras, que se ha traducido en compañías con mejores niveles de capitalización y solvencia y menores niveles de endeudamiento. A pesar de ello, un alto porcentaje sigue encontrando dificultades a la hora de conseguir financiación bancaria para afrontar proyectos a medio y largo plazo, “lo que supone un obstáculo para la consolidación de la recuperación y el crecimiento de las compañías”, subraya José Bernardo Noblejas, presidente del Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar (Ivefa). Según la última encuesta entre socios realizada por la organización, el 23 por ciento afirmaba encontrar una difultad alta o muy alta a la hora de encontrar financiación de circulante, porcentaje que se elevaba al 27 por ciento en el caso de operaciones de inversión.

En este sentido, Gonzalo Boronat, director general de GB Consultores Financieros y Tributarios, destaca el progreso de las pymes en esta materia e insta a las entidades financieras a evolucionar e innovar para dar respuesta a las necesidades reales de las empresas. “Falta imaginación en el sector financiero. Se trabaja con productos estándar, pero cada compañía es diferente y es necesario pasar a hacer trajes a medida”, destacó.

Noblejas reivindica la necesidad de apoyar a la empresa familiar, dado su  peso en la economía, tanto valenciana como nacional. Según los últimos estudios del sector, representa el 91,1 por ciento del tejido empresarial español y el 84,7 por ciento del empleo -crea el 70 por ciento de los empleos en el sector privado-. Asimismo, destaca que en un 20 por ciento de las
empresas familiares conviven la primera y la segunda generación, mientras que un 82 por ciento tiene potenciales sucesores.

El director general del Instituto Valenciano de Finanzas (IVF), Manuel Illueca, explicó a una delegación de Ivefa, encabezada por su presidente, las diferentes líneas de financiación a la empresa valenciana que está poniendo en marcha la entidad, reconvertida en banco público de la Generalitat  Valenciana. “El objetivo es poner a disposición del tejido productivo
valenciano un promotional bank, inspirado en organizaciones similares que llevan décadas funcionando, tanto en España como en otros países. Tiene un carácter anticíclico, de manera que dará soporte a la empresa cuando la banca privada se retire, e intentará cubrir fallos de mercado, dando respuesta a operaciones con lógica económica y empresarial, que no han logrado la aprobación de la banca. En todo caso, debe primar la eficiencia, y ser empresas capaces de desarrollar los proyectos que quieren financiar”, advirtió Illueca.

Puso como ejemplo el Instituto Vasco, que firmó hace dos años una línea de financiación con el BEI por 200 millones de euros.  El director del IVF indicó que, en el caso de las pymes, concurre también un factor estructural en su acceso a la financiación privada, “debido, en muchos casos, a un problema de naturaleza de la información que tienen disponible y al desconocimiento de la banca”. 

El nuevo banco público cuenta ya con varias líneas de actuación, entre ellas, financiación a actividades productivas -inversión y circulante-; a autónomos, microempresas y pymes y autónomos; a innovación y emprendimiento; para actividades culturales, creativas y de ocio; anticipos de las subvenciones destinadas a acciones formativas dirigidas a personas en situación de desempleo; adelantos de subvenciones a centros de atención a personas con diversidad funcional, y préstamos participativos. Además, participa en tres fondos de capital riesgo. El IVF trabaja para abrir nuevas líneas de financiación especializada con respaldo de fondos europeos y en la definición de un seguro a la exportación para aquellas empresas de pequeño tamaño a las que no llega la cobertura de Cesce.

La entidad estima que, en 2017, pondrá a disposición de las pymes y los autónomos valencianos más de 45 millones de euros.  “Hemos puesto al día los procedimientos internos y hemos desarrollado nuevos sistemas, con apoyo de las nuevas tecnologías. La intención es ir añadiendo nuevos productos y servicios, para cubrir necesidades reales”, destacó Illueca. “El IVF es el mejor ejemplo de cooperación público-privada dentro del Gobierno valenciano, puesto que el objetivo es abordar operaciones conjuntamente con entidades financieras, para lo que estamos construyendo una red de acuerdos”, subrayó.
Mejor fiscalidad y menos burocracia. Por otro lado, Noblejas aprovechó el acto de celebración del 20 aniversario de Ivefa, en el que participaron el presidente de la Generalitat, Ximo Puig, y el conseller de Hacienda, Vicent Soler, para reiterar tres peticiones al Gobierno valenciano: revisar la política fiscal, reducir los trámites burocráticos y definir un modelo que reduzca los costes energéticos para las compañías, de manera que se facilite su actividad y continuidad.  “La Administración debe tomar conciencia de que los tipos impositivos aplicables en cambios generacionales son clave para la continuidad de la empresa familiar, ya que pueden hacer que la sucesión se vuelva inviable, puesto que resulta tan gravoso y complicado heredar una empresa, que los sucesores se ven abocados a la renuncia y al cierre por falta de liquidez o ayudas. Esto tendremos que resolverlo, de una forma u otra”, advirtió

Noblejas, en relación a la reforma del Impuesto de Sucesiones y Donaciones que entró en vigor en la región este ejercicio. El presidente de Ivefa subrayó que esta organización ha evolucionado de ser “formador e informador a dar servicio real al asociado”. Noblejas destacó el éxito de dos de los proyectos que está desarrollando: Mentoring y desarrollo empresarial de la Empresa Familiar y Continuidad de la Empresa Familiar. El objetivo del primero, en el que se está trabajando con 17 firmas, es mostrar la vía para desarrollar y fortalecer las relaciones familia-empresa, a fin de planificar la sucesión y establecer el marco de relación entre las generaciones. El segundo está enfocado a conservar los valores intrínsecos de la empresa familiar y se está aplicando con cuatro entidades.

 

Fuente: El Economista

 

La empresa familiar y el muro de la comunicación.

27 Junio 2017 Noticias

No es la empresa familiar un fenómeno enfermizo que deba extinguirse para dar paso a brillantes empresas no familiares. En ella se unen fortalezas que hay que potenciar y debilidades a minimizar, para conseguir aprovechar las oportunidades que un entorno cada vez más cambiante ofrece.

La flexibilidad, los valores, la unión de la familia en el trabajo, un proyecto y unas metas comunes, más allá de la mera obtención y reparto del beneficio, son elementos que revisten a la empresa familiar de unas fortalezas que aplacan las debilidades que estas tienen, frente a las empresas de su entorno.

Pero, la confianza y los sentimientos que se generan al trabajar con la familia, dan lugar a conflictos personales que acaban traduciéndose, irremediablemente, en un perjuicio para la competitividad de la empresa y un deterioro de las buenas relaciones entre los familiares.

Una comunicación que construye barreras, que origina reacciones automáticas e irracionales y que facilita la agresividad, es una comunicación que se puede calificar de “violenta”, contrapuesta a la idea de la armonía y compasión que las personas pueden expresar de un modo natural, automatizando reacciones y respuestas positivas en su comunicación.

Tanto en lo personal como en lo profesional siempre me he preguntado, cómo llegar a evitar esa comunicación “violenta” y esa reacción en cadena que, de forma involuntaria, siempre consigue consecuencias distintas a las que pretendemos.

La respuesta no es simple y depende mucho de la voluntad de emprender un camino no exento de dificultades, en el que el cambio debe comenzar en uno mismo, mucho antes que en los demás.

El psicólogo Marshall Rosenberg, (Comunicación no Violenta.Un Lenguaje de Vida Marshall B. Rosenberg, Ph.D.) desarrolló en su teoría sobre Comunicación No Violenta (CNV) una buena base que nos da pistas, para emprender ese cambio personal y empresarial.

En un entorno familiar, en el cual destacan las relaciones basadas en la confianza entre sus miembros, la comunicación no violenta ayuda a transformar reacciones primarias y puramente instintivas en respuestas conscientes basadas en la realidad de lo que observamos, sentimos y necesitamos, con el único fin de la ayuda mutua y la colaboración. 


Algunas de sus premisas son las siguientes:


1. Debemos centrarnos más en transmitir lo que necesitamos y menos en tratar de evaluar comportamientos negativos y ser capaces de transmitir observaciones en vez de evaluaciones. Cuando expresamos nuestros valores y necesidades evaluando a los demás, lo único que conseguimos es potenciar una actitud defensiva y de resistencia en las mismas personas cuya conducta nos molesta.

2. Pedir a nuestro interlocutor lo que esperamos que haga, siempre de forma sincera, clara, y empática. Reformulando la petición si no se entiende su alcance, introduciendo todas las aclaraciones necesarias. Si nuestro interlocutor confía en que nuestra única intención es satisfacer una necesidad mutua, estará mucho más predispuesto a colaborar.

3. Nuestra actitud ha de ser siempre de predisposición y ayuda, nunca de defensa. Una posible negativa de nuestro interlocutor nunca debemos interpretarla como un rechazo a nuestra persona, sino como una necesidad que le impide responder afirmativamente y que debemos intentar averiguar.

4. Cuando sentimos ira, tendemos a responsabilizar de nuestro sentimiento, al comportamiento de otras personas juzgándolas o castigándolas. Pero en realidad la ira, es un sentimiento estimulado por una necesidad que no hemos satisfecho, nuestra atención debe centrarse en averiguarla, no en culpar al otro. Para canalizar el estímulo de la ira, lo mejor es hacer una pausa, respirar, identificar porqué estoy culpando a los demás y, finalmente, tratar de averiguar mi necesidad real y transmitirla. Nadie atenderá mi necesidad si utilizo la acusación o la intimidación para conseguirlo.

5. En las relaciones profesionales, las personas crecen cuando pueden expresarse con los demás de una forma vulnerable y auténtica a través de lo que se llama una relación “yo-tú”. La jerarquización solo contribuye al distanciamiento emocional y a la no colaboración.

6. Respecto la importancia de los agradecimientos, estos siempre deben servir para celebrar el placer que nos produce que un comportamiento del otro haya contribuido a mejorar, no deben llevar implícita una contraprestación. Deben aceptarse de forma natural, sin afán de superioridad ni falsa modestia.

7. Es importante ahondar en nuestro autoconocimiento para promover nuestro crecimiento personal. Cuando nos equivoquemos al elegir una opción determinada para satisfacer nuestras necesidades, no debemos responder con culpa, sino con autocompasión, entendida como un duelo que nos ayude a crecer y aprender de lo que hicimos. Para ello, resulta muy útil enunciar nuestra forma de actuar con un “elijo” en vez de con un “tengo que”. De todas las personas que nos rodean, solo hay una en la que verdaderamente podemos influir de una forma directa, tanto positiva como negativamente, esa persona somos nosotros mismos.

Cuando hablamos de empresa familiar, la relación debería ser mucho más simple que cuando hablamos de relaciones interpersonales, en las que no contamos con un marco tan concreto.Por ello, definir una estrategia empresarial comúnmente aceptada por todos los familiares y directivos de la empresa facilita el criterio de sentido común, sobre el que poder aplicar los principios enunciados por el dr. Rosenberg y entrar en una dinámica de mejora continua.

 

Fuente: Economía 3  |  Juanjo Barceló. Consultor de Desarrollo de Negocio, Estrategia y Empresa Familiar -Grupo IFEDES-.